Perbedaan budaya kerja Polandia dan Indonesia tidak berarti bahwa semua orang di kedua negara bekerja dengan cara yang berbeda. Kebiasaan profesional juga dipengaruhi oleh perusahaan, sektor, jabatan, generasi, gaya manajemen, pengalaman internasional, dan karakter tim.
Namun, ketika orang Indonesia dan orang Polandia bekerja bersama, beberapa perbedaan ekspektasi dapat menjadi sumber salah pengertian. Hal ini dapat terlihat dalam cara membangun hubungan profesional, berbicara dengan atasan, memahami kemandirian, menyampaikan masalah, atau menilai seberapa pasti sebuah komitmen.
Masalah biasanya bukan karena salah satu pihak bekerja dengan cara yang salah. Kesulitan muncul ketika kebiasaan yang dianggap wajar oleh satu pihak ternyata dibaca secara berbeda oleh pihak lain.
Perbandingan budaya kerja bukan perbandingan karakter nasional
Pernyataan seperti:
Orang Polandia lebih individualistis.
atau:
Orang Indonesia lebih menghormati hierarki.
terlalu sederhana untuk menjelaskan perilaku di tempat kerja.
Seorang manajer Polandia di perusahaan global dapat mempunyai gaya kepemimpinan yang sangat berbeda dari manajer Polandia di perusahaan keluarga. Profesional Indonesia yang sudah lama bekerja dalam lingkungan internasional juga belum tentu berkomunikasi dengan cara yang sama seperti seseorang yang sepanjang kariernya bekerja dalam satu jenis organisasi.
Karena itu, artikel ini tidak mencoba menentukan bagaimana orang Polandia atau orang Indonesia pasti akan berperilaku. Yang dibandingkan adalah ekspektasi yang dalam situasi tertentu dapat berbeda dan menimbulkan interpretasi yang tidak sama.
Hubungan profesional dan tugas dapat mempunyai urutan yang berbeda
Dalam sebagian lingkungan profesional Indonesia, membangun hubungan dapat menjadi bagian penting dari proses kerja sama.
Percakapan sebelum masuk ke pokok persoalan, perhatian terhadap suasana, atau usaha menciptakan kenyamanan bersama tidak selalu sekadar basa-basi. Hal tersebut dapat membantu membangun kepercayaan dan mempermudah komunikasi berikutnya.
Dalam sebagian lingkungan kerja di Polandia, pembicaraan dapat lebih cepat masuk ke tugas yang perlu diselesaikan.
Sebuah rapat, misalnya, dapat dimulai dengan:
Hari ini ada tiga hal yang perlu kita putuskan.
Bagi satu orang, cara ini terasa efisien dan profesional. Bagi orang lain, pembukaan yang sangat singkat dapat terasa dingin.
Perbedaannya tidak harus terletak pada seberapa penting hubungan bagi kedua pihak. Yang berbeda bisa jadi adalah kapan hubungan dibangun dan seberapa besar perannya dalam komunikasi kerja sehari-hari.
Karena itu, kualitas hubungan tidak sebaiknya dinilai hanya dari banyaknya small talk atau kehangatan pesan.
Pesan singkat dapat ditafsirkan berbeda
Perbedaan gaya mudah terlihat dalam komunikasi tertulis.
Bayangkan Anda menerima pesan:
Please update the file today.
Bagi seseorang, pesan tersebut jelas dan efisien.
Penerima lain mungkin bertanya:
Apakah dia marah?
atau:
Mengapa pesannya begitu singkat?
Dalam komunikasi lintas budaya, kita tidak hanya membaca isi pesan. Kita juga menafsirkan nada, panjang, tingkat formalitas, dan apa yang tidak ditulis.
Karena itu, pesan singkat tidak otomatis menunjukkan hubungan yang buruk. Sebaliknya, pesan yang ramah dan panjang tidak otomatis berarti permintaan tersebut kurang penting.
Jika konteksnya profesional, lihat terlebih dahulu informasi konkretnya:
Apa yang diminta?
Kapan dibutuhkan?
Apakah diperlukan jawaban atau konfirmasi?
Pembahasan mengenai formalitas serta fungsi email, chat, dan rapat terdapat dalam Email, Chat, dan Rapat dengan Orang Polandia.
Menjaga hubungan dan menyampaikan masalah tidak harus saling bertentangan
Salah satu perbedaan interpretasi yang dapat muncul dalam kerja sama Polandia-Indonesia berkaitan dengan saat yang dianggap tepat untuk mengatakan bahwa ada masalah.
Seseorang mungkin ingin mencari solusi terlebih dahulu sebelum menyampaikan kesulitan. Tujuannya adalah menunjukkan tanggung jawab dan tidak hanya datang membawa masalah.
Orang lain justru membutuhkan informasi sejak risiko mulai terlihat, terutama jika keterlambatan atau kesalahan dapat memengaruhi pekerjaan tim.
Kedua pendekatan dapat berasal dari niat profesional yang baik.
Masalah muncul ketika satu pihak merasa sedang berusaha menyelesaikan sesuatu secara mandiri, sementara pihak lain bertanya mengapa informasi baru diberikan begitu terlambat.
Karena itu, perlu jelas kapan seseorang diharapkan mencoba menyelesaikan masalah sendiri dan kapan informasi tersebut sudah perlu dibagikan.
Batas tanggung jawab dan eskalasi dibahas lebih rinci dalam Atasan dan Rekan Kerja: Hierarki, Inisiatif, dan Tanggung Jawab.
Tingkat kepastian sebuah komitmen dapat dibaca berbeda
Kalimat seperti:
Saya coba selesaikan besok.
dapat mempunyai tingkat kepastian yang berbeda bagi pembicara dan penerima.
Bagi pembicara, kalimat tersebut mungkin berarti bahwa ia akan berusaha tetapi belum bisa menjamin hasilnya. Penerima dapat memahami bahwa pekerjaan akan selesai besok.
Risiko salah tafsir menjadi lebih besar jika kedua pihak menggunakan bahasa Inggris atau bahasa lain yang bukan bahasa pertama mereka.
Dalam situasi penting, lebih aman memisahkan target dari kepastian:
Targetnya besok, tetapi saya belum bisa memastikan karena masih menunggu data.
Komunikasi seperti ini mengurangi risiko bahwa dua orang membuat rencana berdasarkan pemahaman yang berbeda.
Hubungan dengan atasan dapat membawa ekspektasi yang berbeda
Cara memahami posisi atasan tidak hanya bergantung pada jabatan formal.
Di satu lingkungan kerja, manajer diharapkan memberi instruksi cukup rinci. Di lingkungan lain, ia menjelaskan hasil yang diinginkan lalu mengharapkan karyawan menentukan sendiri cara mencapainya.
Dari sini dapat muncul salah tafsir.
Manajer merasa sudah memberi kebebasan, sementara karyawan merasa belum mendapat arahan yang cukup.
Situasi sebaliknya juga mungkin terjadi. Arahan yang dimaksudkan sebagai dukungan dapat diterima sebagai kontrol yang terlalu besar oleh seseorang yang terbiasa bekerja lebih mandiri.
Karena itu, pertanyaan yang lebih berguna daripada apakah satu budaya lebih hierarkis adalah:
Seberapa besar pengarahan dan kemandirian yang diharapkan dalam organisasi ini?
Topik ini dibahas secara khusus dalam Atasan dan Rekan Kerja: Hierarki, Inisiatif, dan Tanggung Jawab.
Rasa hormat tidak selalu berarti menghindari perbedaan pendapat
Cara menunjukkan rasa hormat kepada orang yang posisinya lebih tinggi dapat berbeda antara organisasi dan lingkungan budaya.
Bagi sebagian orang, rasa hormat berarti berhati-hati saat menyampaikan keberatan, terutama di depan orang lain.
Bagi pihak lain, menunjukkan risiko atau mempertanyakan sebuah keputusan justru merupakan bagian dari tanggung jawab profesional.
Masalah muncul ketika atasan mengharapkan staf menyampaikan keberatan, sementara staf merasa bahwa ketidaksetujuan dapat dianggap tidak sopan.
Karena itu, selain melihat seberapa formal hubungan dengan atasan, perhatikan juga bagaimana pendapat disampaikan dan siapa yang akhirnya mengambil keputusan.
Kemandirian perlu dibedakan dari kewenangan
Inisiatif terdengar positif, tetapi tidak semua tindakan mandiri mempunyai konsekuensi yang sama.
Jika seseorang menemukan cara lebih efisien untuk mengatur pekerjaan pribadinya, ia mungkin bebas mengubahnya.
Jika keputusan tersebut memengaruhi anggaran, prosedur, jadwal tim, atau pekerjaan orang lain, konsultasi mungkin diperlukan.
Dalam tim baru, tiga pertanyaan sangat membantu:
- Apa yang dapat saya putuskan sendiri?
- Apa yang perlu saya konsultasikan?
- Apa yang cukup saya informasikan setelah dilakukan?
Jawabannya membantu membedakan antara inisiatif dan tindakan yang melampaui kewenangan.
Ketidaksetujuan terhadap ide tidak otomatis berarti hubungan memburuk
Dalam sebagian lingkungan profesional, seseorang dapat mengatakan:
Saya tidak setuju dengan solusi ini.
lalu tetap melanjutkan kerja sama secara normal.
Bagi orang yang terbiasa memisahkan evaluasi tugas dari hubungan interpersonal, hal tersebut tidak menimbulkan masalah.
Bagi orang yang lebih memperhatikan harmoni hubungan dalam cara menyampaikan perbedaan pendapat, bentuk yang sangat eksplisit dapat terasa lebih kuat.
Namun ketidaksetujuan profesional bukan otomatis serangan pribadi. Pada saat yang sama, keterusterangan juga bukan alasan untuk mempermalukan orang atau menyerang kompetensinya.
Perbedaan cara memberi kritik dan menangani konflik dibahas lebih lengkap dalam Feedback, Kritik, dan Konflik dalam Budaya Kerja Polandia.
Kritik terhadap pekerjaan dapat terasa lebih personal
Kalimat seperti:
Bagian ini belum cukup jelas.
atau:
Analisis ini perlu diperbaiki.
dapat dimaksudkan sebagai evaluasi konkret terhadap hasil kerja.
Namun penerima mungkin mendengarnya sebagai penilaian terhadap kemampuan dirinya.
Perbedaan ini tidak hanya berasal dari budaya. Hubungan, pengalaman profesional, kepribadian, hierarki, dan cara kritik disampaikan juga berpengaruh.
Dalam kerja lintas budaya, yang penting adalah kejelasan mengenai apa yang sedang dinilai.
Jika masalahnya ada pada laporan, proses, atau keputusan, pembicaraan sebaiknya tetap berfokus pada hal tersebut.
Kerja tim dan tanggung jawab individual dapat berjalan bersama
Perbandingan Polandia-Indonesia kadang dijelaskan melalui oposisi antara “individualistis” dan “kolektif”.
Istilah tersebut terlalu luas jika langsung diterapkan pada kehidupan profesional.
Tim yang bekerja erat tetap membutuhkan kejelasan mengenai siapa yang bertanggung jawab atas sebuah tugas. Sebaliknya, tanggung jawab individual tidak berarti seseorang tidak peduli pada kepentingan tim.
Dalam praktiknya, pertanyaan berikut lebih berguna:
Siapa pemilik tugas ini?
Siapa yang perlu dilibatkan?
Siapa yang mengambil keputusan?
Siapa yang perlu menerima informasi?
Dengan begitu, kerja sama tidak bergantung pada asumsi tentang seberapa individual atau kolektif seseorang.
Profesionalisme tidak dapat dinilai dari keramahan saja
Gaya interpersonal mudah membentuk kesan pertama.
Seseorang yang ramah dan banyak berbicara dapat terasa lebih mudah diajak bekerja sama. Orang yang berkomunikasi sangat singkat dapat terlihat lebih dingin.
Namun profesionalisme perlu dilihat lebih luas.
Apakah informasi disampaikan dengan jelas?
Apakah kesepakatan dipenuhi?
Apakah masalah dikomunikasikan saat masih dapat ditangani?
Apakah kualitas pekerjaan konsisten?
Dalam kerja sama Polandia-Indonesia, membedakan gaya interpersonal dari kualitas kerja sama membantu menghindari penilaian yang terlalu cepat.
Asumsi lebih aman diubah menjadi kesepakatan
Banyak salah pengertian lintas budaya tidak membutuhkan teori yang rumit.
Sering kali cukup mengubah asumsi menjadi aturan kerja yang konkret.
Daripada berasumsi bahwa seseorang pasti akan memberi tahu jika ada masalah, lebih baik menentukan kapan risiko perlu dilaporkan.
Daripada berharap orang lain otomatis tahu kapan harus bertanya, lebih baik menjelaskan keputusan mana yang memerlukan persetujuan.
Daripada menganggap semua orang memahami hasil rapat dengan cara yang sama, lebih baik memastikan siapa melakukan apa dan kapan.
Tujuannya bukan menghapus perbedaan budaya. Tujuannya mengurangi bagian pekerjaan yang bergantung pada tebakan.
Apa yang sebenarnya berbeda dalam kerja sama Polandia-Indonesia?
Perbedaan budaya kerja Polandia dan Indonesia paling berguna dipahami sebagai kemungkinan perbedaan ekspektasi, bukan sebagai dua set karakter nasional.
Dalam praktiknya, perbedaan dapat muncul dalam:
- seberapa cepat komunikasi masuk ke pokok tugas;
- peran hubungan interpersonal dalam membangun kerja sama;
- cara menunjukkan rasa hormat kepada atasan;
- tingkat kemandirian yang diharapkan;
- kapan masalah sebaiknya disampaikan;
- cara mengungkapkan ketidakpastian atau komitmen;
- cara memberi kritik dan menyatakan ketidaksetujuan.
Tidak semua orang akan mengikuti pola yang sama, dan tidak ada alasan untuk menentukan bahwa salah satu cara lebih profesional daripada yang lain hanya berdasarkan asal negara.
Yang paling penting adalah memahami bagian mana yang diasumsikan oleh masing-masing pihak dan mana yang perlu dibicarakan secara eksplisit.
Untuk memahami konteks umum komunikasi profesional di Polandia, baca Budaya Kerja di Polandia: Cara Berkomunikasi dengan Orang Polandia.
Hubungan dengan atasan, kemandirian, dan pembagian tanggung jawab dibahas lebih rinci dalam Atasan dan Rekan Kerja: Hierarki, Inisiatif, dan Tanggung Jawab.
Jika perbedaannya muncul terutama dalam cara memberi kritik atau menghadapi ketidaksetujuan, lanjutkan ke Feedback, Kritik, dan Konflik dalam Budaya Kerja Polandia.
Sumber dan bacaan
- Chmielewska-Muciek, D. (2017), Diagnosis of Communication Context in Companies, Annales Universitatis Mariae Curie-Skłodowska, Sectio H Oeconomia, 51(3), 7–15. Digunakan secara terbatas sebagai konteks mengenai pola komunikasi, tingkat konteks komunikasi, dan orientasi terhadap tugas dalam perusahaan Polandia yang diteliti.
- Bulawka, H., Molek, J., Wozniak, J. (2023), When East Meets West: Polish Business Communication from a Cross-Cultural Perspective, Journal of Intercultural Communication, 23(2), 97–108. Digunakan untuk konteks mengenai bagaimana directness, hierarki, kritik, dan konfrontasi dalam komunikasi bisnis dengan profesional Polandia dapat dipersepsikan oleh orang dari latar budaya berbeda. Hasil penelitian digunakan sebagai perspektif interpretatif, bukan sebagai gambaran universal budaya kerja Polandia.
Jelajahi kategori di bawah ini dan pilih topik yang paling sesuai dengan kebutuhan Anda saat ini.